Сергей Миронов последние несколько месяцев занят поиском толковых менеджеров. Он работает генеральным директором "Украинских радиосистем", которые в ноябре прошлого года приобрел "Вымпелком". Задача Миронова — найти людей, способных развивать в компании новые направления. "Из нескольких претендентов на позицию директора наибольшее впечатление на меня произвел кандидат, который проявил неподдельный интерес к проекту, желание приобрести опыт и навыки, а также добиться новых высот", — рассказывает он. По словам Миронова, в кандидате он ценит "обоснованное стремление совершить невозможное". Прошлые успехи совсем не гарантируют эффективной работы менеджера, говорит он. "Я не раз в жизни начинал новые проекты, для реализации которых брал молодых людей — без опыта, без громких побед, но с амбициями и характером. С ними я горы сворачивал!" — рассказывает Миронов.
"Прошлые достижения менеджера не гарантируют будущих успехов", — уверен Сергей Дерябин, директор по персоналу Росбанка. Если управленец смог удачно реализовать несколько бизнес-проектов — это, безусловно, плюс, добавляет он. Однако при поиске менеджера неразумно руководствоваться исключительно прошлыми достижениями. "Любые результаты достигаются в определенных условиях, — говорит Дерябин. — В новых обстоятельствах тех же успехов может и не быть". Ему приходилось сталкиваться с ситуациями, когда менеджер, успешный в прошлом, сильно разочаровывал нового работодателя. И наоборот, менеджер с гораздо более скромным послужным списком справлялся со сложным проектом.
Одна из причин таких разочарований в том, что успехов в бизнесе добиваются команды, а не конкретные люди, утверждает Ольга Суворова, партнер хедхантинговой компании Suvorova and Partners. Кроме того, часто успех менеджера зависит от его психологических особенностей и стиля управления, принятого у работодателя. "Например, если кандидат демонстрировал успехи в жесткой иерархической структуре, где его приказы выполнялись без разговоров, ему сложно стать эффективным в демократичных компаниях. И наоборот, если начальник привык, что подчиненные инициативны, ему будет непросто руководить роботами", — говорит она.
С ней согласна Лариса Дыдыкина, партнер хедхантинговой компании Board Solutions. У многих кандидатов на высокие позиции отличные послужные списки. Но опытные хедхантеры всегда задают себе вопрос: какие задачи решал именно этот менеджер и какую роль сыграл в общем результате компании. "Найти ответ бывает очень трудно", — говорит Дыдыкина.
Прием на работу — это всегда победа оптимизма над опытом, напоминает Ольга Суворова. Проблема усугубляется еще и тем, что "есть целая прослойка людей, которые хорошо умеют продавать, но только один продукт — себя", говорит Павел Черкашин, глава представительства Siebel в СНГ — компании, которая занимается внедрением управленческих программных решений. "Быстро вычислить таких людей очень сложно. Их главный талант становится очевиден лишь через полгода-год", — отмечает он.
Однако вообще не обращать внимания на достижения потенциальных сотрудников неправильно. Просто их следует рассматривать под другим углом — как свидетельство существования нужных работодателю качеств. "Важен не масштаб достижений, важно, чтобы они были. Меня как работодателя больше всего беспокоят кандидаты, которым постоянно мешают какие-то внешние обстоятельства", — отмечает Черкашин. Самые плохие менеджеры получаются из "умных неудачников", которые всегда точно знают, что помешало успеху, считает он. "С ними трудно работать, их трудно уволить, они постоянно находят себе оправдания. Даже "глупые неудачники" лучше. Им по крайней мере можно давать задания, и они будут пытаться их выполнить", — говорит Черкашин.
Что же делать в ситуации, когда достижения кандидата невозможно проверить объективной информацией? По мнению Анатолия Карачинского, президента группы компаний IBS, "львиную долю решений бизнесмен принимает интуитивно, в том числе в кадровой политике. Если возникло неприязненное отношение к соискателю при первой же встрече, то высока вероятность, что этот человек работать в компании не будет". "Такой подход, наверное, сложно объяснить с рациональной точки зрения, — поясняет Дерябин из Росбанка. — Но никто не отменял эффекта "первого впечатления" и индивидуальной совместимости. Эмоциональная неприязнь может сыграть злую шутку — появится раздражение на пустом месте, что в конце концов отразится на результатах".
Второй, не менее субъективный инструмент — рекомендации прошлых работодателей. Георгий Цаголов, президент торгового дома ICS (дистрибуция продуктов питания) лично интервьюирует всех кандидатов на руководящие должности в своей компании, сначала обращает внимание на черты характера, а затем — собирает рекомендации. "Разговор с предыдущим работодателем позволяет выявить те черты характера, которые неочевидны на собеседовании", — говорит Цаголов. Несколько лет назад на должность директора складского комплекса он нанял человека, прошлый работодатель которого заметил, что благосостояние сотрудника растет несоразмерно его заработкам. Но Цаголов решился на эксперимент. А через некоторое время и на его складе начали образовываться недостачи.
